era-dynamicznych-lancuchow-dostaw, Logistyka




	Start Erikson Steven - Malazańska Księga Poległych 04 - Dom łańcuchów 02 - Konwergencja, Malazańska Księga Poległych estymacja danych z bad na poziomie pow dla lat 1995 2002, logistyka, szkoła, studia mat Euro wspólna waluta europejska, PLIKI Z CHOMIKA, FINANSE MIĘDZYNARODOWE (Logistics6) Ewidencja wyniku finansowego i jego rozliczania, CHOMIK, logistyka, FiR, zadania Era zbliżenia 05 - Region węża - Cherryh Caroline Janice, 1, A tu dużo nowych ebooków EWOLUCJA PRZEZ ŁAŃCUCHY I OKRĘGI, ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ►Wszystkie foldery przeniesione ze strony głównej, ►►Teozofia etykietowanie-opon(1), Logistyka Ethics of Professional Policing, POLICJA, PDFs Essentials of Personality Disorders, Psychiatry, Personality disorders Ewangelia Tomasza, ciekawe zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl przylepto3.keep.pl	era-dynamicznych-lancuchow-dostaw, Logistyka [ Pobierz całość w formacie PDF ] streszczenie książki „dynamiczne łańcuchy dostaw. Wartość firmy tworzą ludzie”. John Gattorna Era dynamicznych łańcuchów dostaw Kluczem do skutecznego zarządzania łańcuchami dostaw jest uświadomienie sobie, że siłą napędową żywych łańcuchów dostaw będących zrębem każdej irmy są ludzie. Artykuł dr. Johna gattorny, autora książki „dynamiczne łańcuchy dostaw. Wartość irmy tworzą ludzie”, wyjaśnia zasadę dynamicznego ułożenia liniowego, której treścią jest dopasowanie zmieniających się potrzeb i pragnień klienta do różnych strategii łańcuchów dostaw. Wkrótce polskie wydanie! mentacja pod kątem zachowań klienta jest koniecznością. Kiedy uda nam się zinterpretować ry- nek w ten sposób, wrócimy ścieżką za- chowań z powrotem do własnej irmy – a najlepsza wiadomość jest taka, że aby podzielić w 80% rynek, trzeba będzie tylko trzech lub czterech koniguracji łańcuchów dostaw. Z pozoru to format wielowymiarowy – może się wydawać skomplikowany, ale w istocie jest od- wrotnie – taki format stanowi znaczne uproszczenie działań, a zatem oznacza redukcję kosztów. Taka struktura leży u podstaw dynamiki we współczesnych łańcuchach dostaw i ożywia teoretycz- ną rozmowę na temat „elastyczności” i „zdolności adaptacyjnych”. Kilka irm o globalnym zasięgu, które przyjęły za- sady dynamicznego układu liniowego, już czerpie z tego korzyści. Wszyscy szukają Świętego Graala – sta- rają się odkryć, jak poprawić wyniki i- nansowe i operacyjne przedsiębiorstwa. Problem polega na tym, że szukają w złych miejscach. Sekret zaprojektowa- nia lepszego niż inne łańcucha dostaw polega na tym, by klientów ponownie poddać segmentacji wzdłuż linii zacho- wań zakupowych i zacząć cały proces od nowa, ale idąc od końca. Musimy ukształtować konkretne propozycje war- tości i zbudować im fundament w struk- turze irmy, w procesach, w technologii - używając innych cegiełek. To, co wiemy już od dłuższego czasu, ale co wypiera- liśmy, to fakt, że ostatecznym punktem odniesienia irmy są jej klienci. Mattias Holweg i Fritz Pil mówili o tym bardzo głośno promując budowanie strategii na zamówienie. Dokonała tego irma Dell. Dokonała tego też Nokia. A dlaczegóżby nie mieli tego dokonać inni? Wierzymy w budowanie takiego rzeczywistego skupienia na kliencie – ono bowiem jest najważniejsze w przełamaniu starych wzorców myślenia o łańcuchach dostaw. Nie powinniśmy obwiniać dyrektorów irm za to, że nie dość mocno podkreśla- ją rolę klientów, bo staromodny sposób Jedno jest pewne. Będziemy musieli radykalnie zmienić poglądy na projek- towanie i funkcjonowanie łańcuchów dostaw przedsiębiorstwa, jeżeli mamy się wyrwać z nawyków tradycyjnego myślenia i w przyszłości przejść na wyższy poziom operacyjny i inansowy. Nie ma wyboru – to jest konieczność. Krótko mówiąc, świat zmienił się w cią- gu ostatnich piętnastu lat tak gwałtow- nie, że metody konwencjonalne już nie wystarczają. Rynki są niepewne i wy- buchowe, a dawne założenia już się nie sprawdzają. Drogę naprzód widać wyraźnie. Musimy przestać się okłamywać i pogodzić się w końcu z tym, że to ludzie (i ich zacho- wania) są siłą napędową łańcuchów do- staw. Wszystko inne tylko przytrzymuje drzwi. A zatem zastanowienie się nad tym, jak projektować i pracować z łańcu- chami dostaw jutra, to konieczność. Trze- ba dokładnie zbadać obszary aktywności ludzkiej w typowym układzie łańcucha dostaw przedsiębiorstwa, bo przecież wszystkie irmy mają łańcuchy dostaw. Jeżeli uda nam się „ustawić w linii” trzy opisane wyżej komponenty łańcucha dostaw, osiągniemy znaczące przyspie- szenie jakościowe u podstaw dzięki po- prawie jakości usług i zadowolenia na obu krańcach łańcucha dostaw, a ponad- to obniżymy koszty usług dzięki popra- wie koniguracji wewnętrznej. Artykuł przedstawia, w jaki sposób to wszystko osiągnąć i bazuje na książce, a jeśli ktoś chce poznać szczegóły, bę- dzie musiał przeczytać ją od deski do deski. rozmowy klientów Stanowczo twierdzę, że w projektowa- niu i w pracy z łańcuchami dostaw ostatecznym punktem odniesienia są wyłącznie klienci. Aby przekuć tę retorykę na czyny, trzeba zacząć od ponownej segmentacji rynku, zgodnie z zasadami zachowań klienta. Oczywiście istnieje tysiąc innych technik, ale nie są one najważniejsze. Seg- Fot. Fotolia 28 Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl organizacji przedsiębiorstwa wcale im w tym nie pomaga. Sztywne, hierar- chiczne struktury oznaczają często bar- dzo fragmentaryczną wiedzę, dzielą na części odpowiedzialność, co prowadzi do posiadania ograniczonej ilości niewielu informacji o klientach, które rzadko tra- iają do osób siedzących na najważniej- szych stołkach. A co więcej, w większości irm przyjęto błędny sposób segmentacji klientów, który zasadniczo niczemu nie służy. Ta segmentacja posługuje się między innymi narzędziem ze standar- dowej klasyikacji przemysłowej (SIC), segmentującej wzdłuż sektorów i branż przemysłu, położenia geograiczne- go, rozmiaru, dochodu, dochodowości, punktów cenowych, charakterystyk pro- duktu i różnorodnych parametrów insty- tucjonalnych, wokół których mobilizuje się sprzedaż i operacje logistyczne. Tho- mas Davenport i jego współpracownicy mieli słuszność mówiąc, że: „…Firma potrzebuje czegoś więcej niż tylko da- nych z transakcji, by mieć głębszy wgląd w klienta”. Firmy, które odnoszą sukces, mówią jednym głosem, że trzeba rów- nież mieć wiedzę dotyczącą osoby, która stoi za tą transakcją. Lepiej zrozumiemy i przewidzimy zachowanie klienta przy- glądając się danym na temat jego za- chowań równolegle z danymi na temat transakcji. I rzeczywiście, tu jest esencja wiedzy na temat zarządzania – trzeba interesować się zachowaniami konsu- menckimi klienta. Niestety irmy zbyt mocno opierają się o dane z transakcji generowane przez systemy informatycz- ne, a luki w wiedzy o kliencie i jego za- chowaniu są ogromne. Coś powinno te luki w końcu wypełnić. kres naszej wyobraźni. Tutaj zaczyna się problem. Jedną z najwcześniejszych form seg- mentacji stosowaną przez irmy było klasyczne podejście pod hasłem „jeden rozmiar dla wszystkich”, ale to nie była segmentacja. Próba standaryzacji pro- duktów i usług zrodziła się z nietraionej chęci upraszczania procesów wewnętrz- nych po to, by było łatwiej nimi zarzą- dzać. Szkoda klientów, bo ustawienie liniowe nie znalazło się nawet w sferze uwagi menedżerów! Niemniej jednak klienci, którzy robili się coraz bardziej wybredni, wkrótce zmusili znane marki do poszukiwania rozwiązań bardziej do- pasowanych do preferencji kupujących. Niestety niektórzy dostawcy poszli za daleko w drugą stronę i wpadli w pułap- kę zbytniego zaangażowania się w po- trzeby klienta, tak że w rezultacie każdy klient był traktowany wyjątkowo. To zaś doprowadziło do kolejnych komplika- cji i jeszcze wyższych kosztów obsługi. W rzeczywistości kompromis (lub też rozwiązanie na 80%) jest gdzieś pośrod- ku – trzeba stworzyć trzy lub ewentual- nie cztery istotne segmenty behawioral- ne, a nie tylko jeden albo wiele. 1. Musimy na nowo zinterpretować rynek i zro - zumieć, a następnie skodyikować to, co klienci (i konsumenci) mówią nam, kiedy idą kupować produkty i usługi. 2. Na przeciwległym końcu łańcucha, to zna - czy po stronie dostawcy, musimy przeprowadzić podobną operację myślową i poszukać nowego spojrzenia na fundamentalny potencjał i na ocze - kiwania dostawców, od których kupujemy surow - ce, komponenty, podzespoły i opakowania. Trzeba poprawić poziom usług i zadowolenia i z tej strony łańcucha. 3. W końcu zaś musimy dowiedzieć się czegoś więcej o wewnętrznym potencjale własnej irmy, którego żywym wyrazem są pracownicy, kierow - nictwo i dyrekcja. rynku. Podczas gdy w awangardzie irmy wciąż szuka się odpowiedzi na pytanie, jak jeszcze subtelniej nastawiać ucha na potrzeby klienta, niewiele uwagi zwraca się na to, jak to połączyć z działaniami za biurkiem. Mieszane łańcuchy dostaw to w niektórych przypadkach najlepsze rozwiązanie, ale trzeba je stosować z rozmysłem. Nazywamy je „hybrydowymi” łańcuchami dostaw Większość irm w końcu przyjmuje jakąś metodę segmentacji, która jest fundamentem projektowania i pracy z łańcuchami dostaw. Niestety w wielu przypadkach płaci się słono i dostaje się to, na co się zasłużyło! Mamy przeko- nujące dowody z wykonanych w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci licznych projektów konsultacyjnych i badań na- ukowych, że jest tylko jedna „słuszna” droga prowadząca do grupowania klien- tów. Jedne z najbardziej przekonujących argumentów wspierających segmen- tację pod względem zachowań podają amerykańscy badacze strategii, Phil Nu- nes i Frank Cespedes, którzy twierdzą, że klienci „uciekli” od konwencjonalnych kanałów komunikacji. To z pewnością prawda. W takim razie musimy szukać lepszych sposobów na szybsze i sku- teczniejsze wyprzedzanie ewoluującego, uczącego się klienta. Badacze zidentyi- kowali cztery typy kupujących wykazu- jących pewne podobieństwo do „chocho- ła”, którego przedstawiam w książce. Tym niemniej pod pewnymi względami Nunes i Cespedes idą za daleko próbu- jąc opisać, do jakiego stopnia cztery ro- dzaje zachowań zakupowych różnią się od siebie na pięciu etapach typowego cyklu życiowego zakupów. Oczywiście, takie sytuacje mogą wystąpić w praktyce Musimy na nowo zinterpretować rynek i zrozumieć, a następnie skodyfikować to, co klienci (i konsumenci) mówią nam, kiedy idą kupować u nas produkty i usługi Menedżerowie działów marketingu i sprzedaży opracowali tysiące sposobów na podział swoich rynków i rozmieszcze- nie zasobów, a zwłaszcza sposobów na or- ganizację komórek sprzedażowych i dzia- łów wspierających funkcje logistyczne. Niewiele jednak uwagi poświęcili na to, jak to się odbije na operacjach w biuro- wych irmy, które nie mają nic wspólne- go ze sprzedażą. I rzeczywiście, widać coraz większy rozziew między tym, jak zajmujący się sprzedażą personel irmy postrzega klienta a informacjami, które przekazuje personelowi biurowemu swo- jej irmy nie mającemu styczności z ryn- kiem. Mówimy tu o fundamentalnej za- sadzie – każdy w przedsiębiorstwie, kto przyczynia się do obsługiwania klientów – czy to wprost, czy nie wprost – powi- nien mieć książkę otwartą na tej samej stronie. Pomimo postępu technologicz- nego nie doszliśmy jeszcze do podstawo- wego poziomu wspólnego pojmowania niejasności wokół segmentacji Segmentacja klientów oraz zróżnicowa- nie produktów to prawdopodobnie dwie najbardziej fundamentalne koncepcje marketingu. Zróżnicowanie produktów to pojęcie dosyć oczywiste, ale gdy za- czynamy mówić o segmentacji, poja- wia się wiele nieporozumień na temat tego, czym ona jest i jak się przekłada na konkretne operacje. Zasadniczo idea jest prosta – szukamy grupy klientów, którzy mają wspólne oczekiwania, tak byśmy mogli dopasować nasze strategie usług do wyjątkowych (lecz wspólnych) potrzeb. Każdy z segmentów musi być odrębny, dostępny i znaczący gospodar- czo. Podział rynku w oparciu o te wska- zówki ma tylko jedno ograniczenie – za- 29 www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) działania, jak i wyniki inansowe. Dyrek- torzy wielu irm widzieli tylko wysokie wzrosty, nadymające się jak balony zyski i odpowiednie do tego premie i wynagro- dzenia. Mieliśmy nadzieję, że wszystko zadziała, niezależnie od tego, czego by się nie tknąć. Pod tą fasadą czaiły się jednak zaczątki klęski. Prawdę mówiąc, niewiele albo zgoła niczego się nie nauczyliśmy o takim zarządzaniu irmami i łańcucha- mi dostaw, by utrzymać zyski na zadowa- lającym poziomie w burzliwych warun- kach rynkowych. Patrząc wstecz, można powiedzieć, że globalny kryzys inansowy z lat 2008-2009 był nieunikniony – to wypadek, który tylko czekał, żeby się wy- darzyć. Wzrosty, z których byliśmy tacy dumni, bo przynosiły takie bogactwo, były warunkiem niesprzyjającym rozwo- jowi narzędzi i technik, których tak bardzo nam teraz trzeba w tych nowych ciężkich czasach. Nadeszła pora zmienić sposób pracy i myślenia i przyjąć za dobrą mone- tę, że potrzebny jest nowy model przed- siębiorstwa, bo stary już się przeżył. Krót- ko mówiąc, przedsiębiorstwa w swoich zastanych i zastałych formatach chcą za wszelką cenę reagować na żądania klien- ta, który jest coraz bardziej wymagający. Wina leży po stronie nas samych, bo to my skonigurowaliśmy irmy tak, że wy- glądają tak, jak wyglądają. Podobnie jest z łańcuchami dostaw. Rysunek 1. Różne kombinacje hybrydowych łańcuchów dostaw Logistyka „sprzedaży” dostawcy Strona dostawcy Zespoły i ich skład Strona popytu Logistyka „zakupów” klienta Strategia pozyskiwania towarów i usług Strategia sprzedaży/dystrybucji P MF HR D D W pełni elastyczna W pełni elastyczna L F • • S MK I P P Innowacyjne Innowacyjne P MF HR Prężna Prężna P L F P • • a a S MK I Wymagający Wymagający P MF HR Szczupła Szczupła L F • • A A S MK I Wymagający Wymagający P Ciągłego uzupełniania Ciągłego uzupełniania MF HR I I L F • • a S MK a I Współpraca Współpraca Kultura – styl przywództwa Legenda: P = pozyskiwanie produktów i usług MF = produkcja L = logistyka S = sprzedaż MK = marketing F = finanse HR = zasoby ludzkie I = informatyka (i występują), ale podejście tych strate- gów wprowadza niepotrzebne komplika- cje i paradoksalnie utrudnia zastosowanie tej metody w praktyce. Każda bowiem metoda segmentacji powinna być przyja- zna dla użytkownika, a akurat ta nie jest. Zgadzamy się z poglądem, że „swobodne zachowanie klienta jest nieuniknione”, ale to wcale nie znaczy, że jest złe, albo że jest czymś, czemu powinniśmy się otwar- cie przeciwstawiać. Wręcz przeciwnie. Rozwiązanie polega na zaakceptowaniu faktu, że wyposażeni w wiedzę klienci zawsze znajdą sposób na dotarcie do pro- duktu i usługi, wybierając spośród coraz większej liczby dróg i kanałów, wśród któ- rych mogą szukać. Osiągamy rzeczywiste ustawienie liniowe, jeżeli klienci będą za- dowoleni. Niemniej jednak najpierw mu- simy znacznie pogłębić wiedzę o kulturze irmy, która pozostaje nie bez wpływu na wszystkich graczy powiązanych z kanała- mi i łańcuchami dostaw. Na razie omówiliśmy jedynie połowę pro- blemu. Jeżeli bowiem rzeczywiście zgod- nie z nowym duchem rozumienia rynku chcemy zacząć robić coś inaczej, musimy tak zmodyikować strukturę irmy, by była ustawiona w jednej linii z klientami i ich odmiennymi potrzebami. A to oznacza ko- nieczność wewnętrznego przekształcenia irmy i zbudowania subkultur, które będą lustrzanym odbiciem subkultur klientów wyrażających się określonymi zachowa- niami zakupowymi. Nie ma tu miejsca na analizę wszystkich narzędzi, które mamy do dyspozycji, ale możemy przyjrzeć się czemuś, co kreuje najpoważniejsze pro- blemy w irmach – ich organizacji. Projektowanie reaktywnej struktury firmy Ze wszystkich aspektów wewnętrznego potencjału organizacji sposób jej pracy jest chyba najważniejszy, oczywiście po przywództwie. Struktury, jakie budujemy dla ludzi pracujących w naszym przed- siębiorstwie, mają silny wpływ na jego potencjał do reagowania na rynek. Orga- nizacja większości obecnie działających przedsiębiorstw jest niedorozwinięta, w strukturach organizacyjnych są luki, nie ma spójności z coraz głośniejszymi żądaniami klientów i konsumentów. Będziemy szukać takiego kształtu przed- siębiorstwa, który pobudzi dynamikę w pracy ukierunkowanej na podzielone na segmenty współcześnie obszary klientów. Zaczniemy od najbardziej popularnych poglądów, a później krytycznie przejrzy- my sposoby organizacji przedsiębiorstw w dwóch ostatnich dziesięcioleciach. W końcu zaproponujemy drogę wiodącą ku przyszłości, która łączy mocne strony multidyscyplinarnych zespołów ludzkich ukierunkowanych na klienta, które są wpisane w strukturę organizacyjną przed- siębiorstwa, z ich reaktywnością. To prawda, że w ostatnich czterdziestu latach, a zwłaszcza w ostatnich dwóch de- kadach rozwoju zarówno irmy, jak i rzą- dy na całym świecie wpadły w pułapkę apatii, która ogarnęła zarówno ich sposób Patrząc z zewnątrz do wewnątrz Nigdy nie przestaje mnie zadziwiać, jak pozornie okrzepłe przedsiębiorstwa prowadzą interesy. Opracowują plany i wprowadzają w życie działania, które w bardzo niewielkim stopniu biorą pod uwagę oczekiwania i żądania klientów. Mówiąc brutalnie, wiele z tych przedsię- biorstw przez lata tylko zgadywało i jakoś im się udawało przetrwać. Teraz niestety przyszedł czas zmian. Pierwsze oblały eg- zamin wielkie banki, za nimi pójdą i inne przedsiębiorstwa działające w warunkach realnej gospodarki. Jeśli ktoś jeszcze ma wątpliwości, to powiedzmy to bardzo jasno – nie da się w niestabilnym środowisku na dłuższą metę skutecznie prowadzić interesów, jeżeli nie jest się blisko swoich klientów, a w niektórych przypadkach klientów lub użytkowników końcowych, których ci klienci obsługują. Wszystko zaczyna się od klienta i na kliencie kończy. W ciągu ostatnich dwudziestu lat, bada- jąc sytuację w terenie, opracowywałem i dopracowywałem model dynamicznego 30 Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl ustawienia liniowego opisywany w książ- ce. Jego czas wreszcie nadszedł. Podsu- mowując – jest to holistyczna koncepcja współpracy między dwoma przedsiębior- stwami, która zakłada segmentację rynku zgodnie z liniami zachowań, a następnie przewiduje łączenie tak podzielonych grup klientów z formułowanymi przez przedsiębiorstwo odpowiednimi propo- zycjami wartości ważnych dla tychże klientów. Ni mniej, ni więcej. Propozycje wartości musimy budować na odpowiada- jących przedsiębiorstwom subkulturach, które będą zdolne i chętne do wdrażania tych strategii na rynek, tak by spełniać oczekiwania klientów. Za działaniem musi stać zespół przywód- czy, który będzie rozumiał empatycznie własny rynek. Zespół musi opracować odpowiednie propozycje wartości lub strategie obsługi klientów i kształtować odpowiadające im subkultury wewnątrz przedsiębiorstwa. Dynamiczne ustawie- nie liniowe jest dzisiaj jednym z najistot- niejszych, wyłaniających się coraz wy- raźniej modeli prowadzenia działalności gospodarczej, które dotyczą łańcuchów dostaw wewnątrz irmy, bo przedsiębior- stwo to nic więcej, jak połączenie wszyst- kich biegnących przez nie łańcuchów dostaw, zarówno w dół, jak i w górę rzeki przedsiębiorstwa z wszystkimi innymi graczami rynkowymi. Prześledzenie tych zjawisk od strony ryn- ku, poprzez przedsiębiorstwo i do bazy dostawców, po czym prześledzenie ich z powrotem to działanie logiczne, lecz w praktyce rzadko podejmowane. Nic dziwnego, że widzimy wokół siebie tyle niedostatków lub przerostów w obsłu- dze klienta, co ma swoje konsekwencje albo w większych kosztach, albo w utra- cie potencjalnych zysków. W tych cięż- kich czasach nic nie daje niezamawianie świeżych gazet i niewykładanie mydła w łazienkach naszego biura. Skupmy się naprawdę poważnie na ponownym od- powiednim ustawieniu w jednej linii na- szego przedsiębiorstwa (i jego łańcuchów dostaw) z klientami, dostawcami i irma- mi zewnętrznymi, a przetrwamy wszyst- kie kryzysy. cyjny model działalności gospodarczej. W tej części skupiam się tylko na jed- nym aspekcie tego modelu – na struk- turze organizacyjnej, która jawi się jako czynnik kształtujący właściwe subkul- tury wewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki którym można tworzyć proste ścieżki prowadzące do klientów. Odkryłem dzięki prowadzonym przez lata obserwacjom empirycznym, że na większości rynków występują nie wię- cej niż trzy lub cztery dominujące za- chowania zakupowe klientów i można to odkrycie poszerzyć, mówiąc o trzech lub czterech odpowiadających tym za- chowaniom koniguracjach łańcuchów. Nadałem nazwy tym koniguracjom – ciągłego uzupełniania, szczupłe, prężne i w pełni elastyczne. Istnieją oczywiście i inne warianty czterech wymienionych typów, ale nie występują tak powszech- nie. Te odrębne koniguracje wymagają rów- nie niepodobnych do siebie subkultur, które wypchną je na rynek, a jednym z najpoważniejszych czynników kształ- tujących właściwą subkulturę jest or- ganizacja przedsiębiorstwa. Dlaczego? Dlatego, że przedsiębiorstwo, aby było rzeczywiście efektywne i mogło usta- wiać się frontem do klienta, musi mieć materię organizacyjną, która mu to uła- twi. Czasy modelu organizacji przedsię- biorstwa, który pasował do wszystkich, są już za nami, tak jak i pasujący do wszystkich jeden produkt. sposób organizacji jako główny czynnik kształtowania kultury przedsiębiorstwa Wprowadzałem koncepcję dynamiczne- go ułożenia liniowego zgodnie z ocze- kiwaniami klienta i stwierdziłem, że będzie to najważniejszy, wręcz rewolu- 31 www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) W końcu wypada spojrzeć na drugą stro- nę równania, to znaczy na stronę dostaw. Tradycyjne metody szuladkowania do- stawców pod kątem wielkości wydat- ków i charakterystyki produktów też nie wystarczają, podobnie jak nie wystarcza konwencjonalne spojrzenie rynkowe na stronę popytu. Musimy przyjrzeć się na- szym dostawcom przez lupę behawiory- zmu i wybierać ich pod kątem wyznawa- nych przez nich wewnętrznych wartości i potencjału tak, by to, co robią, odzwier- ciedlało to, co my staramy się osiągnąć w pracy z klientami po stronie popytu. sze i bardziej fragmentaryczne, co na- raża irmę na większe koszty i ryzyko”. Z tych samych badań wynika również, że większość irm wciąż w decyzjach o zakupach surowców i usług bazuje na minimalnej cenie, a nie na bardziej wyrainowanej koncepcji „całkowitego kosztu posiadania”. W końcu zaś global- ny handel coraz bardziej przyczynia się do emisji gazów cieplarnianych, bo na pierwszy plan wybija się czynnik trans- portu, a przecież wszyscy na całym świe- cie próbujemy zredukować emisję dwu- tlenku węgla. Kto wie, może będziemy świadkami powrotu do pozyskiwania towarów i usług regionalnie i lokalnie, może właśnie to będzie rezultat rosnące- go niepokoju związanego ze zmianami klimatycznymi? Na podstawie własnej pracy i obserwacji widać dość wyraź- ny trend w kierunku segmentu klienta „współpracującego”, zaangażowanego w ochronę środowiska naturalnego, który wymaga od irm odpowiedzial- ności korporacyjnej. Ten subsegment na pewno będzie karał tych dostawców wzdłuż całego łańcucha dostaw, którzy nie podejmują zdecydowanych kroków zmierzających do redukcji emisji gazów cieplarnianych. W tej części rysuje się przed nami za- danie ponownego połączenia strony dostawy ze stroną popytu. Ktoś mógłby powiedzieć: „Przecież te dwie strony ni- gdy nie były połączone!” i miałby rację. Część problemu to właśnie brak łączno- ści. Trudno sobie wyobrazić, jak przed- siębiorstwo może skutecznie zamawiać surowce naturalne, komponenty, podze- społy, usługi pakowania i inne ważne cegiełki budulcowe, jeżeli nie ma gorą- cej linii z klientem. Taka sytuacja jed- nak trwa od pokoleń i niestety w wielu przedsiębiorstwach wciąż jeszcze poku- tują stare przyzwyczajenia. słuchając dostawców Tak, jak już powiedziano – aby zrozu- mieć dominujące zachowania zaku- powe klientów, musimy postępować bardzo podobnie po stronie dostawy, a to oznacza wsłuchiwanie się w głos naszych dostawców i rozmowę na ich warunkach, nie na naszych. To może zabrzmieć dziwnie, bo jak dotąd optu- jemy cały czas za klientem, ale to ko- nieczne odwrócenie punktu widzenia, jeśli chcemy osiągnąć prawdziwe usta- wienie liniowe. Dostawcy to ludzie i ten czynnik często się pomija w systemie napędzającym współczesne łańcuchy dostaw, poza tym są klienci przedsiębiorstwa i jego pracownicy. Zgodnie z tym, co pisze A. T. Kearney: „Firmy, które mają czas na słuchanie dostawców, zostaną na- grodzone czymś więcej niż czystymi oszczędnościami na kosztach. Takie rozmowy bardzo często generują nowe idee i koncepcje, określają, jak sposób pracy dostawcy wygląda na tle najlep- szych praktyk konkurencji, identyikują obszary i procesy najistotniejsze gospo- darczo. Krótko mówiąc, jesteśmy wszy- scy na dobrych pozycjach. Możemy sięgać po inicjatywy budujące potężne łańcuchy dostaw”. Jak jednak skategoryzować naszych dostawców? To kluczowa kwestia. Uwa- żam, że powinniśmy zacząć od podzia- łu na segmenty wzdłuż linii odzwier- ciedlającej ich zachowania. rozmowy z dostawcami i cztery generyczne łańcuchy dostaw po stronie dostawcy Równie istotne jest ponowne połącze- nie w łańcuchu dostaw przedsiębior- stwa strony dostawy ze stroną popytu. Jedno bez drugiego nie istnieje, chcemy uzyskać pełny pogląd na to, co się dzie- je wzdłuż naszych wielowymiarowych łańcuchów. Jesteśmy klientami strony dostawców, więc tym bardziej trzeba ich słuchać. Przede wszystkim dlatego, że słuchanie się opłaca! Nic dziwnego, okazuje się, że można się ustawić liniowo w stosunku do swojej bazy dostawców tak, jak ustawiamy się liniowo w stosunku do bazy klientów, a to oznacza, że możemy przełożyć wiele wniosków ze strony popytu wprost na stronę dostawy. Te dwie części łączą się w zbitkę propo- zycji organizacyjnych, które opisane są w książce. Są to kluczowe momenty łań- cucha dostaw przedsiębiorstwa. Jeśli to zrozumiemy, dostrzeżemy rów- nież możliwości przejścia „w przeciwną stronę” ścieżką łańcucha dostaw – ten temat zasługuje na więcej uwagi, zwa- żywszy na coraz większy niepokój kon- sumentów dotyczący środowiska. Raz jeszcze wracamy na teren pozyski- wania surowców, towarów i usług po stronie dostawcy, kiedy świat otrząsa się z kryzysu inansowego, a przedsiębior- cy szukają sposobów na to, by kryzys nie wpływał tak mocno na gospodarkę. Szczególnie często międzynarodowe korporacje sięgają w nowym tysiącleciu po globalne strategie pozyskiwania su- rowców, towarów i usług, nieznużenie szukając sposobów na niższe koszty pro- dukcji. Badania autorstwa M. Christo- phera i jego współpracowników z Cran- ield School of Management wskazują na to, że „łańcuchy dostaw stają się dłuż- Rysunek 2. 16 możliwych kombinacji hybrydowych łańcuchów dostaw łącznie z czterema głównymi typami generycznymi W pełni elastyczny W pełni elastyczny D D • • P P 4 14 15 11 16 a P P a • Prężny Prężny • 3 9 8 Strona popytu Strona podaży 7 12 Szczupły 2 Szczupły • • A A 6 5 10 13 1 Ciągłego uzupełniania Ciągłego uzupełniania I I • • a a Patrz również tekst opisu każdej z kombinacji 32 Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl [ Pobierz całość w formacie PDF ]* zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl jaczytam.opx.pl

Wszelkie Prawa Zastrzeżone! Oto smutna prawda: cierpienie uszlachetnia. Design by SZABLONY.maniak.pl.

Darmowy hosting zapewnia PRV.PL